Тел. +7 912-24-16-385
E-mail: alexander@zaborov.ru
БИБЛИОТЕКА

Рассылка 'Александр Заборов: Искусство взаимоотношений между людьми'
Рассылка автора.
«Александр Заборов:
Искусство взаимоотношений
между людьми»











Вы здесь: Библиотека > Статьи > Психология управления > Отделите звезды от плевел
АНОНСЫ СОБЫТИЙЖЕМЧУГ МУДРОСТИ
 
Если рассматривать проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы.

Аксиома Лучарма (из законов Мёрфи)

Отделите звезды от плевел

Как обращаться со «звездными» сотрудниками. И стоит ли?

Дата публикации: 05.04.2006
Тема: Психология управления
Автор(ы): Елена Семенова
Источник: Бизнес и жизнь, апрель 2006, ИД АБАК-ПРЕСС

Я не буду говорить: «Одна моя знакомая…», я сама вляпалась в это. Была руководителем. Верила в своих сотрудников. Даже любила их. Многих считала соратниками (мне), приверженцами (компании), командой (между собой). И пестовала звездность, так как была искренне убеждена, что консалтинговый бизнес — это созвездие ярких, неординарных, сильных индивидуальностей. Я испытывала интеллектуальный драйв при общении с ними, и буквально экстаз от тех решений, которые рождал наш коллективный разум. Я давала им доступ ко многим интимным сторонам управления бизнесом, так как получала взамен, мне казалось, искреннее участие, конструктивные советы и опору в действиях. Мои звезды отдавались работе и переживали вместе со мной достижения и трудности развития компании. Осознание иллюзии пришло не вдруг. Я получала и тонкие сигналы несоответствия, но относилась к ним снисходительно: они же звезды, и на солнце бывают пятна! Просто в один из дней я поняла, что они добиваются от меня большего, чем я добиваюсь от них. А слезы и страстные речи во время значимых событий, которые я трактовала как искренние переживания за судьбу компании — всего лишь естественное проявление выпестованной мною звездности. Звезда всегда стремится быть на переднем плане. Так или иначе, она будет привлекать к себе внимание, если не восхищать, то хотя бы удивлять. Они просто демонстрировали себя. Что это? Пыль… Хотя и звездная.

Что же это за феномен такой — звезда?

Некоторые ставят знак равенства между «звездностью» и «понтами». Они правы, но только частично. Другие считают звездой самого производительного (эффективного, результативного и т.п.) сотрудника. Это чрезмерное упрощение вопроса. Третьи приравнивают звездность к гениальности. Мне кажется разница вот в чем. Гений — это уникальная личность, которая реализует свои способности свободным выбором. Он может вступать в разные предметные области и достигать там неповторимых результатов. Гений свободен. Звезда — тоже уникальная личность. Сила звезды в том, что она принимает (поглощает) реальность, переизлучает ее, и возвращает светом. Но ее уникальность ограничена профессиональной областью деятельности. Это уникальная личность, реализующая свои способности выбором, который определен силой разных обстоятельств. Звездность всегда относительное понятие. Здесь и сейчас — звезда, не здесь и не сейчас — … Звезда в отличие от гения не свободна. Поэтому такие сотрудники всегда борются за свободу. За то, что имеешь — бороться нет смысла. Эта борьба может проявляться по-разному. Один сотрудник будет добиваться права принимать самостоятельные решения в тех ситуациях, когда другие обязаны получать санкцию руководства. Другой претендует на особые условия (рабочее место, большая зарплата, право выбирать проекты, отсутствие командировок в бизнесе, где они — основа деятельности и т.п.) Третий просто всегда высказывается «против». Борьба за свободу. Борьба против зависимости. В этом смысле звезде можно посочувствовать. Она уязвима в своем стремлении к свободе, потому что не может взять ее самостоятельно. Желаемую для звезды свободу «раздает» другая личность — руководитель организации. Это и формирует гнетущую звезду зависимость. Признать это — означает признать свою относительную ограниченность. Борьба за свободу — скрытая форма конкуренции с лидером организации, т.е. борьба за власть.

Теперь о понтах

Понты (а-ля, звездность) могут проявляться в двух вариантах. Это либо умелое использование такого инструмента формирования впечатления, как «заворачивание фантиков», либо проявление звездной болезни. Первый случай просто прелестен в своей безобидности. В информационный век, когда умелая подача значит даже больше, чем содержание, которое подаешь, искусство презентации и «напускания понтов», уже не желаемый, а требуемый навык. Требует ситуация — понтанулся, нет нужды — работаешь другими инструментами. Звездная болезнь — это то, с чем сталкивается большинство руководителей, обозначая проблему управления звездными сотрудниками. Настоящая звезда — она проста (проста снаружи, и непостижима внутри). Я называю это высокой простотой. Поскольку эти люди, как я сказала выше, излучают свет, они приятны и понятны в общении, готовы делиться знаниями и опытом, самодостаточны, но, в случае необходимости, легко входят в командную работу. Они лишены демонстративности, мало зависят от внешней оценки и всегда результативны. Таких не много. Звездность как болезнь начинает развиваться с самых безобидных вещей. Если сотруднику несколько раз удается выполнить какое-либо задание, или реализовать проект с хорошим результатом и с удовлетворенностью клиента, а корпоративная культура в компании по природе своей нацелена на поддержку, мы имеем прекрасную питательную среду для развития звездной болезни. Мы имеем результативного сотрудника и всячески оказываем ему поддержку. Опираясь на эту поддержку системы, сотрудник повышает эффективность и требует еще большей поддержки. В какой-то момент оценка результата (особенно эмоциональная) становится неадекватной самому результату, что приводит к приватизации результатов работы системы: звезда начинает считать, что все, чего она добивается в организации, есть результат только ее собственных усилий. И на этом основании появляются требования и к особым условиям, и к особому отношению. Как только система «поддается», т.е. дает хотя бы слабые сигналы, которые сотрудник может трактовать как «да, наверно, это так», так она (система) попадает под манипулирующую руку «приболевшей» звезды. Неприятность в том, что отследить эту границу перехода очень сложно. Все вроде бы под контролем, мы управляем ситуацией, оп-па! Уже управляют нами.

Проверьте:

• если у вас есть сотрудник, который после выступления руководителя перед коллективом включается в обсуждение со слов «На самом деле…»

• если у вас есть сотрудник, который берется за непростые задачи, но идет на их выполнение, как на подвиг, полный молчаливого трагизма, а после ждет…

• если у вас есть сотрудник, который демонстрирует «страдания сильной личности от переживаемых страданий»…

• если у вас есть сотрудник, за которым вы замечаете, что ему важнее сказать не то, что он думает и чувствует, а то, что прозвучит не как у всех…

значит, вы имеете, дай бог, только зародыши звездной болезни

Так может быть и пес с ними, со звездами-то? Может они и не нужны вовсе?

Неправильная постановка вопроса. Они есть и будут не зависимо от нашего желания. Нужны или не нужны — зависит от того, способны ли мы ими управлять. Прежде всего, надо помнить, что любые взаимоотношения между человеком и бизнес-системой — это контракт. Я имею в виду ограниченную во времени гласную или негласную договоренность об условиях взаимной выгоды. Эти отношения конечны. Чем ярче звезда, тем более скоротечен будет ваш контракт. Как правило, в этих отношениях проигрывает система: звезда (не в укор ей сказано) свое берет, а система в экстазе владения звездой теряет способность мыслить, а потом понимает, что не успела… В заключении этого контракта и отношении к нему нет никаких различий между обыкновенным и звездным сотрудником. Все проблемы, касающиеся этого вопроса, находятся в голове руководителя. Мы должны быть готовы расстаться со звездой точно так же, как и с любым другим сотрудником. А мы в отношениях со звездами переживаем несколько этапов. Сначала огромное удовлетворение и гордость от владения. Потом психологическая усталость. Если на этом этапе не происходит гармонизации, то последует этап патологической зависимости. Этот механизм не зависит от самой звезды. Это может быть настоящая звезда или «приболевшая» звездной болезнью. Просто в последнем случае зависимость взаимна и поэтому превращается в замкнутый круг. Гармонизация предполагает высокую степень откровенности. Нельзя манипулировать в ответ на манипуляцию. Только открытое проговаривание условий взаимной выгоды и правил игры. Если этого не удается сделать — расставаться, как можно быстрей. Манипулирующая и борющаяся за власть звезда заражает вирусом сотрудников во сто крат быстрей, чем вы окажете на них желаемое для вас влияние. Если удается — вам посчастливится снять звездные дивиденды. Звезды хороши по нескольким причинам. Во-первых, потому что они задают стандарты качества в работе, демонстрируя другим сотрудникам тот уровень профессионализма, к которому нужно стремиться. Во-вторых, они притягивают к себе людей, тем самым, притягивая их к компании, а значит, усиливая степень лояльности сотрудников компании и, как следствие, положительно влияя на имидж и репутацию компании на рынке. В-третьих, звезды очень притягательны лично для руководителей, так как на них можно опереться: они умеют держать интеллектуальное напряжение и созидать. Но для того, чтобы мы могли воспользоваться этими звездными преимуществами, мы должны принять несколько аксиом.

Аксиома первая. Настоящие звезды дружат с одиночеством и стремятся к нему. Еще недавно мне казалось, что по-настоящему одинок в бизнесе только один человек — лидер. Теперь я понимаю, его одиночество вынужденное, как издержки иерархической пирамиды. Те, кто оказался на вершине управления, часто страдают от одиночества, стремятся избежать его или как-то компенсировать, и далеко не каждый научается в нем жить, а тем более получать от него удовольствие. Одиночество звезды гармонично изначально. Для звезды одиночество — источник. Поэтому с ними не надо пытаться дружить, и их надо периодически отпускать.

Аксиома вторая. Со звездами трудно. Только сильный руководитель может позволить находиться рядом с собой звездному сотруднику. Во-первых, потому что не каждый находящийся рядом не попадает в ловушку сравнения. Во-вторых, звездам нужна большая амплитуда свободных колебаний. А это значит, что даже самая настоящая звезда будет нарушать правила и регламенты бизнес-системы, создавая для других сотрудников прецеденты «неповиновения». Руководителям трудно при этом сохранять баланс в системе.

Аксиома третья. От «приболевших звезд» надо освобождаться быстро и публично. Ни в коем случае не умалчивая причин перед сотрудниками.

Получается, что самое главное для нас, уважаемые коллеги руководители, различать истинную звездность и звездную болезнь. Со звездами проживать на условиях взаимной выгоды тот этап жизни, когда сохраняется баланс взаимной выгоды, а что касается плевел… Отделяйте. Или нет?

Другие статьи этой темы:

Смотрите также:



Сделано
в Консалтинговой
Группе «АРМ»
АРМ
 

Мастерская Александра Заборова, 2006 г. Информационная политика сайта
Fanky.ru: продвижение сайтов Екатеринбург