Тел. +7 912-24-16-385
E-mail: alexander@zaborov.ru
БИБЛИОТЕКА

Рассылка 'Александр Заборов: Искусство взаимоотношений между людьми'
Рассылка автора.
«Александр Заборов:
Искусство взаимоотношений
между людьми»











Вы здесь: Библиотека > Статьи > Психология управления > Харизматики должны уйти
АНОНСЫ СОБЫТИЙЖЕМЧУГ МУДРОСТИ
 
Дзенские монахи Тандзан и Экидо шли однажды по грязной дороге. Лил проливной дождь. Проходя мимо перекрестка, они встретили красивую девушку в шелковом кимоно и шарфе, которая не могла перейти через рытвину.
«Идем, девушка» — сказал Тандзан сразу же. Он взял ее на руки и перетащил через грязь.
Экидо ничего не сказал и молчал до тех пор, пока они не подошли к храму. Больше он не мог сдерживаться и сказал: «Нам, монахам, надо держаться подальше от женщин, особенно от молодых и красивых. Они опасны. Зачем ты сделал это?»
«Я оставил девушку там, — сказал Тандзан, — а ты все еще тащишь ее?»

Дзенская притча

Харизматики должны уйти

Проработав до 35 лет на управленческих должностях, Евгений Зайцев создал собственное дело — консалтинговую компанию «Академ консалтинг». Преподает в Институте нефтегазового бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (Москва) и читает курс стратегического менеджмента по программе Executive MBA в Урало¬Cибирском институте бизнеса (Екатеринбург). Совместно со Шведским институтом менеджмента (IFL) занимается подготовкой топ­менеджеров по программе «Развивай свой бизнес». Консультировал «Северсталь», СК «РОСНО», «Воды Боржоми», УК «Татнефть­Нефтехим», «Заволжский моторный завод» и др.

Дата публикации: 30.07.2007
Тема: Психология управления
Автор(ы): Евгений Зайцев
Источник: Бизнес и жизнь, июль 2007. ИД Абак-пресс.

Я уверен, что себя переделывать бесполезно. Когда во главе компании стоит собственник, человек идеи, азарта и порыва, он свою модель поведения проецирует на бизнес — постоянно его перестраивает, дергает в стороны. Крупные предприятия в таком режиме работать не могут: теряется управляемость. Поэтому именно сейчас в российском бизнесе, который в массе своей дорос до определенной ступени развития, активно пошел процесс передачи оперативного управления менеджерам-системщикам.


Это люди, по-другому, нежели собственники, мыслящие и оценивающие себя, бизнес, управление. Например, они понимают, что собственность — это риск, зависимость, и далеко не всегда хотят иметь свое дело. Свой бизнес — как свой ребенок, а наемный менеджер — свободный человек: встал и пошел туда, где лучше. При этом они осознают, что их стоимость растет в соответствии с достигнутым результатом, поэтому умеют педантично доводить все процессы до конца.

В том, что даже один человек может изменить ситуацию в крупной компании, я убедился на примере химического предприятия, с которым мы сотрудничали пару лет назад. Там исполнительным директором был немец. Конечно, ему очень тяжело пришлось: не скажу, что в российских компаниях бардак, просто в них вся активность — проекты, процессы — как-то кусками, в систему не вяжутся. Мы в авралах действительно хороши, а терпения не хватает. Но немцу удалось-таки в корне переломить ситуацию, несмотря на бунты сотрудников, которые пытались отстоять привычные порядки.

Человеческие отношения — слабо ощутимая, с одной стороны, субстанция, с другой — очень жесткая и инертная. Корпоративный дух всегда инициируется собственниками. А так как российский бизнес создавали в основном люди увлекающиеся и быстро переключающиеся (я их еще называю «люди бегущие»), то они свою хаотичность проецируют на всю компанию. В такой ситуации уже и немец слабо поможет, потому что возникает конфликт двух стилей управления. При этом владельцы по своей натуре чаще всего еще и одиночки, соответственно, им очень трудно работать в команде. А на определенном уровне команда — вопрос критичный для бизнеса. Это на шлюпке ты сам гребешь и сам правишь, а на большом корабле капитан должен курс держать, а не возиться в машинном отделении. Поэтому, если собственник реально хочет навести у себя порядок, он должен пригласить оперативного управленца, а сам отойти в сторону.

Такая перестройка дается очень тяжело, и не только потому, что собственники зачастую свыклись, срослись со своим делом. Проблема в том, что регулярный менеджмент работает только в стабильном бизнесе. Как в самолете, «автопилот» можно включить на высоте 10 тысяч метров, при взлете и посадке надо самому смотреть. А наши компании гладко не летают — то взлет, то посадка, то в штопор вошли. Разрешить эту дилемму можно так: оставить за собой прямое управление там, где возникают риски (зона инноваций), а все остальное отдать в управление.

Новый руководитель не может и не должен вписываться в существующую ситуацию, потому что его взяли для того, чтобы он ее изменил. Если эти вопросы не отрегулировать, то они переходят в плоскость личных отношений. Выстраивать со всеми человеческие отношения — вещь абсолютно нереальная. Я в 23 года стал директором школы, где работали четыре бывших директора. Как я должен был строить человеческие отношения?! Я построил систему, где главным критерием оценки был успех дела. Когда люди это чувствуют, они относятся спокойнее. Как только входишь в сферу личных отношений — все идет вразнос. Нужно личный авторитет завоевать. И для этого есть единственный верный способ — вы должны решить какую-то проблему. Пусть для начала небольшую. Раз ты руководитель, значит, должен что-то делать лучше всех. Вот и докажи это. А не можешь — тогда погрязаешь в отношениях.

Системный менеджер должен попасть в четко очерченную среду: вот задачи, вот ресурсы для их выполнения, вот распорядок, что, с кем и как согласовывается. У нас часто задачи ставятся так: иди туда не знаю куда, принеси то не знаю что, но выручка должна расти. Сколько раз наблюдал такую ситуацию: пригласили человека «заниматься маркетингом». Собственник его даже проверить не может, потому что сам не понимает, что с него спрашивать. «Маркетингом занимаешься?» — «Занимаюсь». А потом — разочарование. Все понимают, что играть на рояле и настраивать его — разные вещи, а в бизнесе почему-то эти роли постоянно путают. Передавая свое дело в управление, нельзя поступать как ребенок в песочнице: сначала отдать свою «игрушку», а увидев ее в руках у другого — зайтись от ревности и отобрать обратно.

Другие статьи этой темы:

Смотрите также:



Сделано
в Консалтинговой
Группе «АРМ»
АРМ
 

Мастерская Александра Заборова, 2006 г. Информационная политика сайта
Fanky.ru: продвижение сайтов Екатеринбург