Харизматики должны уйти

Это люди, по-другому, нежели собственники, мыслящие и оценивающие себя, бизнес, управление. Например, они понимают, что собственность — это риск, зависимость, и далеко не всегда хотят иметь свое дело. Свой бизнес — как свой ребенок, а наемный менеджер — свободный человек: встал и пошел туда, где лучше. При этом они осознают, что их стоимость растет в соответствии с достигнутым результатом, поэтому умеют педантично доводить все процессы до конца.

В том, что даже один человек может изменить ситуацию в крупной компании, я убедился на примере химического предприятия, с которым мы сотрудничали пару лет назад. Там исполнительным директором был немец. Конечно, ему очень тяжело пришлось: не скажу, что в российских компаниях бардак, просто в них вся активность — проекты, процессы — как-то кусками, в систему не вяжутся. Мы в авралах действительно хороши, а терпения не хватает. Но немцу удалось-таки в корне переломить ситуацию, несмотря на бунты сотрудников, которые пытались отстоять привычные порядки.

Человеческие отношения — слабо ощутимая, с одной стороны, субстанция, с другой — очень жесткая и инертная. Корпоративный дух всегда инициируется собственниками. А так как российский бизнес создавали в основном люди увлекающиеся и быстро переключающиеся (я их еще называю «люди бегущие»), то они свою хаотичность проецируют на всю компанию. В такой ситуации уже и немец слабо поможет, потому что возникает конфликт двух стилей управления. При этом владельцы по своей натуре чаще всего еще и одиночки, соответственно, им очень трудно работать в команде. А на определенном уровне команда — вопрос критичный для бизнеса. Это на шлюпке ты сам гребешь и сам правишь, а на большом корабле капитан должен курс держать, а не возиться в машинном отделении. Поэтому, если собственник реально хочет навести у себя порядок, он должен пригласить оперативного управленца, а сам отойти в сторону.

Такая перестройка дается очень тяжело, и не только потому, что собственники зачастую свыклись, срослись со своим делом. Проблема в том, что регулярный менеджмент работает только в стабильном бизнесе. Как в самолете, «автопилот» можно включить на высоте 10 тысяч метров, при взлете и посадке надо самому смотреть. А наши компании гладко не летают — то взлет, то посадка, то в штопор вошли. Разрешить эту дилемму можно так: оставить за собой прямое управление там, где возникают риски (зона инноваций), а все остальное отдать в управление.

Новый руководитель не может и не должен вписываться в существующую ситуацию, потому что его взяли для того, чтобы он ее изменил. Если эти вопросы не отрегулировать, то они переходят в плоскость личных отношений. Выстраивать со всеми человеческие отношения — вещь абсолютно нереальная. Я в 23 года стал директором школы, где работали четыре бывших директора. Как я должен был строить человеческие отношения?! Я построил систему, где главным критерием оценки был успех дела. Когда люди это чувствуют, они относятся спокойнее. Как только входишь в сферу личных отношений — все идет вразнос. Нужно личный авторитет завоевать. И для этого есть единственный верный способ — вы должны решить какую-то проблему. Пусть для начала небольшую. Раз ты руководитель, значит, должен что-то делать лучше всех. Вот и докажи это. А не можешь — тогда погрязаешь в отношениях.

Системный менеджер должен попасть в четко очерченную среду: вот задачи, вот ресурсы для их выполнения, вот распорядок, что, с кем и как согласовывается. У нас часто задачи ставятся так: иди туда не знаю куда, принеси то не знаю что, но выручка должна расти. Сколько раз наблюдал такую ситуацию: пригласили человека «заниматься маркетингом». Собственник его даже проверить не может, потому что сам не понимает, что с него спрашивать. «Маркетингом занимаешься?» — «Занимаюсь». А потом — разочарование. Все понимают, что играть на рояле и настраивать его — разные вещи, а в бизнесе почему-то эти роли постоянно путают. Передавая свое дело в управление, нельзя поступать как ребенок в песочнице: сначала отдать свою «игрушку», а увидев ее в руках у другого — зайтись от ревности и отобрать обратно.