Умение общаться и управлять, искусство видеть цель и вести к ней других — основа Вашего успеха в бизнесе и в жизни.

Тел. +7 912-24-16-385
E-mail: alexander@zaborov.ru
БИБЛИОТЕКА

Рассылка 'Александр Заборов: Искусство взаимоотношений между людьми'
Рассылка автора.
«Александр Заборов:
Искусство взаимоотношений
между людьми»











Вы здесь: Библиотека > Статьи > Психология управления > Харизматики должны уйти
АНОНСЫ СОБЫТИЙЖЕМЧУГ МУДРОСТИ
 
Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, вам придётся делать то, что никогда не делали.

Коко Шанель

Харизматики должны уйти

Проработав до 35 лет на управленческих должностях, Евгений Зайцев создал собственное дело — консалтинговую компанию «Академ консалтинг». Преподает в Институте нефтегазового бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (Москва) и читает курс стратегического менеджмента по программе Executive MBA в Урало¬Cибирском институте бизнеса (Екатеринбург). Совместно со Шведским институтом менеджмента (IFL) занимается подготовкой топ­менеджеров по программе «Развивай свой бизнес». Консультировал «Северсталь», СК «РОСНО», «Воды Боржоми», УК «Татнефть­Нефтехим», «Заволжский моторный завод» и др.

Дата публикации: 30.07.2007
Тема: Психология управления
Автор(ы): Евгений Зайцев
Источник: Бизнес и жизнь, июль 2007. ИД Абак-пресс.

Я уверен, что себя переделывать бесполезно. Когда во главе компании стоит собственник, человек идеи, азарта и порыва, он свою модель поведения проецирует на бизнес — постоянно его перестраивает, дергает в стороны. Крупные предприятия в таком режиме работать не могут: теряется управляемость. Поэтому именно сейчас в российском бизнесе, который в массе своей дорос до определенной ступени развития, активно пошел процесс передачи оперативного управления менеджерам-системщикам.


Это люди, по-другому, нежели собственники, мыслящие и оценивающие себя, бизнес, управление. Например, они понимают, что собственность — это риск, зависимость, и далеко не всегда хотят иметь свое дело. Свой бизнес — как свой ребенок, а наемный менеджер — свободный человек: встал и пошел туда, где лучше. При этом они осознают, что их стоимость растет в соответствии с достигнутым результатом, поэтому умеют педантично доводить все процессы до конца.

В том, что даже один человек может изменить ситуацию в крупной компании, я убедился на примере химического предприятия, с которым мы сотрудничали пару лет назад. Там исполнительным директором был немец. Конечно, ему очень тяжело пришлось: не скажу, что в российских компаниях бардак, просто в них вся активность — проекты, процессы — как-то кусками, в систему не вяжутся. Мы в авралах действительно хороши, а терпения не хватает. Но немцу удалось-таки в корне переломить ситуацию, несмотря на бунты сотрудников, которые пытались отстоять привычные порядки.

Человеческие отношения — слабо ощутимая, с одной стороны, субстанция, с другой — очень жесткая и инертная. Корпоративный дух всегда инициируется собственниками. А так как российский бизнес создавали в основном люди увлекающиеся и быстро переключающиеся (я их еще называю «люди бегущие»), то они свою хаотичность проецируют на всю компанию. В такой ситуации уже и немец слабо поможет, потому что возникает конфликт двух стилей управления. При этом владельцы по своей натуре чаще всего еще и одиночки, соответственно, им очень трудно работать в команде. А на определенном уровне команда — вопрос критичный для бизнеса. Это на шлюпке ты сам гребешь и сам правишь, а на большом корабле капитан должен курс держать, а не возиться в машинном отделении. Поэтому, если собственник реально хочет навести у себя порядок, он должен пригласить оперативного управленца, а сам отойти в сторону.

Такая перестройка дается очень тяжело, и не только потому, что собственники зачастую свыклись, срослись со своим делом. Проблема в том, что регулярный менеджмент работает только в стабильном бизнесе. Как в самолете, «автопилот» можно включить на высоте 10 тысяч метров, при взлете и посадке надо самому смотреть. А наши компании гладко не летают — то взлет, то посадка, то в штопор вошли. Разрешить эту дилемму можно так: оставить за собой прямое управление там, где возникают риски (зона инноваций), а все остальное отдать в управление.

Новый руководитель не может и не должен вписываться в существующую ситуацию, потому что его взяли для того, чтобы он ее изменил. Если эти вопросы не отрегулировать, то они переходят в плоскость личных отношений. Выстраивать со всеми человеческие отношения — вещь абсолютно нереальная. Я в 23 года стал директором школы, где работали четыре бывших директора. Как я должен был строить человеческие отношения?! Я построил систему, где главным критерием оценки был успех дела. Когда люди это чувствуют, они относятся спокойнее. Как только входишь в сферу личных отношений — все идет вразнос. Нужно личный авторитет завоевать. И для этого есть единственный верный способ — вы должны решить какую-то проблему. Пусть для начала небольшую. Раз ты руководитель, значит, должен что-то делать лучше всех. Вот и докажи это. А не можешь — тогда погрязаешь в отношениях.

Системный менеджер должен попасть в четко очерченную среду: вот задачи, вот ресурсы для их выполнения, вот распорядок, что, с кем и как согласовывается. У нас часто задачи ставятся так: иди туда не знаю куда, принеси то не знаю что, но выручка должна расти. Сколько раз наблюдал такую ситуацию: пригласили человека «заниматься маркетингом». Собственник его даже проверить не может, потому что сам не понимает, что с него спрашивать. «Маркетингом занимаешься?» — «Занимаюсь». А потом — разочарование. Все понимают, что играть на рояле и настраивать его — разные вещи, а в бизнесе почему-то эти роли постоянно путают. Передавая свое дело в управление, нельзя поступать как ребенок в песочнице: сначала отдать свою «игрушку», а увидев ее в руках у другого — зайтись от ревности и отобрать обратно.

Другие статьи этой темы:

Смотрите также:



Сделано
в Консалтинговой
Группе «АРМ»
АРМ
 

Мастерская Александра Заборова, 2006 г. Информационная политика сайта
Fanky.ru: продвижение сайтов Екатеринбург