Умение общаться и управлять, искусство видеть цель и вести к ней других — основа Вашего успеха в бизнесе и в жизни.

Тел. +7 912-24-16-385
E-mail: alexander@zaborov.ru
БИБЛИОТЕКА

Рассылка 'Александр Заборов: Искусство взаимоотношений между людьми'
Рассылка автора.
«Александр Заборов:
Искусство взаимоотношений
между людьми»











Вы здесь: Библиотека > Статьи > Психология управления > Попечители и фандрейзинг: перед лицом суровой правды
АНОНСЫ СОБЫТИЙЖЕМЧУГ МУДРОСТИ
 
Однажды Владыка Поднебесной сказал По:
— Ты обременен годами. Может ли кто-нибудь из твоей семьи служить мне и выбирать лошадей вместо тебя?


Попечители и фандрейзинг: перед лицом суровой правды

Самое лучшее из того что я читал об искусстве просить деньги.

Дата публикации: 23.10.2007
Тема: Психология управления
Автор(ы): Фишер Хоу
Источник:

Если у вашей организации возникли сложности со сбором средств, не смотрите только на отдел развития, проверьте также попечительский совет. Часто забывают об одной простой истине, касающейся фандрейзинга: некоммерческие организации, добившиеся устойчивой финансовой поддержки, имеют сильный попечительский совет из преданных организации людей. Еще более справедливо обратное утверждение: попечительский совет некоммерческой организации, у которой имеются проблемы со сбором средств, неизбежно состоит из людей безразличных, отвлекающихся на другие обязанности или не желающих по-настоящему нести фидуциарную ответственность.

Нужно лишь посмотреть на существующие вокруг нас организации — школы, церкви, больницы, музеи, общественные группы по интересам — и можно убедиться, что сильные советы означают прочное финансовое положение, в то время как слабое финансовое положение говорит о слабости совета. Сильные советы состоят из членов, полностью отдающих себя деятельности организации; известные имена не свидетельствуют о преданности делу.

Причина данного утверждения проста. Обеспечение достаточного финансирование — одна из немногих неоспоримых задач попечительского совета. Он должен нанимать и увольнять главного исполнительного директора, определять политику организации, обеспечивать целостность финансового управления и сбор средств в объеме, достаточном для выполнения миссии организации. Для достижения этих целей попечители должны способствовать привлечению компетентных сотрудников и добровольцев, которые могут и не входить в состав совета. Однако попечители не должны освобождать себя от личной и коллективной ответственности следить за тем, чтобы сбор средств происходил.

Почему столь многие попечительские советы пренебрегают этой основной обязанностью, перекладывая ее на сотрудников, добровольцев или внешних консультантов? Почему столь многие попечители, провозглашая поддержку программе организации, тут же заявляют, что будут делать что угодно, только не заниматься сбором денег для нее? Они не знают, как это делать, не умеют, слишком заняты или не хотят заниматься таким грязным делом, как просить деньги.

Проблему нужно изучить, потому что она затрагивает сами основы фандрейзинга. Она может быть основой выживания достойных организаций. Попечительские советы должны изучать нежелание заниматься фандрейзингом, потому что такое изучение раскроет им суть организации — формулировку ее целей, подлинное качество совета директоров и сотрудников, роль, которую должен играть каждый из них.

Начните с начала: определите, что в обращении с просьбой о деньгах является простым, а что — трудным. Пять основных принципов фандрейзинга можно назвать «человеческими законами». Они применимы независимо от того, обращаются ли с просьбой о корпоративных пожертвованиях, грантах фондов или личных пожертвованиях.

Люди дают деньги людям. Имеет значение не столько организация, сколько то, кто привлечен к ее работе, и кто просит деньги. Потенциальным донорам — компаниям, фондам или частным лицам — интересен человеческий фактор любой заявки и любого взноса. За исключением масштабных общенациональных кампаний прямой рассылки, которые проводятся ради дела, затрагивающего интересы всей нации, организация может собрать значительные суммы только благодаря контактам между людьми. Даже в массовых кампаниях имеет значение то, какие люди к ним привлечены.

Люди дают деньги потому, что хотят. Это им приятно и вызывает у них чувство удовлетворенности — то есть вы не навязываетесь кому-либо с просьбой подумать о пожертвовании организации только потому, что вы считаете ее достойной. Осознание этой простой истины является, возможно, самым серьезным препятствием в работе попечителя, неохотно выполняющего обязанность фандрейзера. Обращаясь к людям с просьбой за деньгами, вы доставляете им удовольствие и льстите им.

Люди дают деньги только тогда, когда их об этом просят. Добровольные пожертвования редки. Общие призывы оказать помощь, без конкретного указания пожертвования, не дают результатов. Отсюда вытекает важный вывод: люди делают крупные пожертвования только тогда, когда их просят о крупных пожертвованиях. О конкретных суммах. В ходе кампаний по пополнению капитала самым важным и наиболее щекотливым аспектом является обращение к основному потенциальному донору с просьбой о крупном пожертвовании — как просить, какую сумму. Донор может не дать столько, сколько у него просят, но его не оскорбит сама просьба; и почти в любом случае пожертвование будет больше, чем если бы донора не попросили о более крупной сумме.

Люди дают деньги на финансирование возможностей, а не потребностей. Возможность помочь организации достичь цели или выполнить трудную задачу является более привлекательной, чем помощь для поправки финансового положения. Трудно собирать деньги только на покрытие дефицита.

Люди дают деньги успеху, а не нужде. Эффект победителя действует и в фандрейзинге: люди любят участвовать в успешной кампании, иметь дело с организацией, получающей все больше поддержки.

Понимание этих принципов должно облегчить фандрейзинг. Если благотворительность — удовольствие, то просить о пожертвовании — все равно что предлагать конфету. Отчего же тогда фандрейзинг выглядит столь грозно и так пугает попечителей?

Ответ неоднозначен. Некоторых пугает сам процесс обращения с просьбой о деньгах. Есть люди, которые по-настоящему боятся просить деньги у друга или незнакомого человека. Вместо того, чтобы ругать или презирать такое отношение, почему бы не попытаться его преодолеть? Если страх настоящий, а не просто прикрытие для нежелания принимать участие в работе или тратить свое время, то его можно преодолеть — в основном с помощью подготовки, а также методом проб и ошибок. Попечителю стоит один раз успешно обратиться с просьбой о пожертвовании, и его уже ничто не сможет удержать.

Другие считают просьбы о деньгах неприятной работой, в которой они просто не хотят участвовать. Возможно, самая непосредственная реакция на это отношение такова: во всем мире церкви и университеты, музеи и благотворительные организации нуждаются в деньгах и просят их. Деньги просят директора школ и кардиологи. Разве они грубы и гадки? Когда вас в последний раз просили о пожертвовании, разве вы перестали уважать того, кто просил?

Третьи попечители просто не хотят делать работу, необходимую в ходе фандрейзинга, не хотят уделять ей больше всего времени. Обычная причина — «Я слишком занят».

Фандрейзинг действительно может стать неприятной ношей. Если попечитель не желает тратить время и уклоняется от задачи, выполнения которой можно избежать, то разве это не показатель его настоящего отношения к организации? Действительно ли ему не безразлична организация? Действительно ли он является членом совета не из-за престижа или практических соображений? Что до занятости, то вспомните старый афоризм: «Если хотите, чтобы работа была сделана, обратитесь к занятому человеку».

Уже говорилось, что в фандрейзинге нет ничего трудного, что для него требуются просто здравый смысл и непреодолимый энтузиазм в работе ради организации или дела, для которых вы просите деньги. Утверждение справедливое, но явно упрощенное. За простым действием — просьбой о деньгах — стоят четыре основных элемента фандрейзинга: планы организации, планы фандрейзинга, работа с донорами и обращение с просьбой о пожертвовании. В каждом из этих видов деятельности роль попечителей — как всего совета, так и его отдельных членов — должна быть четко определена.

Не случайно именно к фандрейзингу применяют термин «развитие». Этот термин — не просто подслащенный эвфемизм. Концепция развития включает четкую формулировку и выражение миссии организации и принятие необходимых мер (в том числе общение с клиентами и обеспечение значительного объема доходов) для выполнения этой миссии. Поэтому первый и принципиально важный шаг — подготовка четкого заявления о миссии и плана организации: что организация делает, чем она отличается от других, каким образом вписывается в местное общество и где предполагает работать. Можно ли найти для попечительского совета более непосредственную и фундаментальную задачу или обязанность? Слишком часто пренебрегают четким определением цели и формулированием подробного осмысленного плана работы организации, Это ответственная работа; попечители ее не любят. Нравится вам это или нет, но, не имея заявления о миссии и плана работы организации, можете расстаться с мыслью о фандрейзинге. Поэтому вторая важная задача фандрейзинга — продумать следующие конкретные вопросы:

  • Для чего осуществляется сбор средств (для пополнения капитала и фонда пожертвований или для оказания ежегодной и текущей поддержки). Организация должна иметь четкое и убедительное заявление о том, на какие цели должны быть использованы средства и почему есть основания давать ей деньги.
  • Анализ потенциальных доноров — подробное рассмотрение источников поступления денег. В ходе тщательного исследования необходимо выявить тех, кто может и, возможно, захочет внести пожертвования, и определить размеры взноса.
  • Организация: необходимое сотрудникам и добровольцам руководство.

Попечители должны активно участвовать в планировании фандрейзинга, контроле за ним и окончательном утверждении плана. Они могут поручить большую часть работы сотрудникам или внешнему консультанту, однако их собственная роль в каждом из этих видов деятельности является ключевой.

Работа с донорами — это процесс, в ходе которого люди больше узнают об организации, больше интересуются ею, принимают более активное участие в ее работе. Если люди делают пожертвования по собственному желанию, то они захотят давать деньги только тогда, когда будут знать и уважать организацию. Некоторые потенциальные доноры, начиная с самих попечителей, уже близко знакомы с деятельностью организации. Работа по расширению базы поддержки должна быть тщательно спланированной и целенаправленной. В ней нет ничего унижающего достоинство; этим путем идут все организации, он признан как донорами, так и просителями. Многое в работе зависит от сотрудников — публикация материалов, регулярная рассылка, социальные и просветительские мероприятия, на которые можно пригласить потенциальных доноров, — однако стержнем в этой работе являются попечители. Именно они выступают глашатаями дела организации. Они имеют такой же статус, как и потенциальные доноры. Именно их неистребимый энтузиазм вдохновит местное общество и создаст атмосферу возможностей и успеха. При правильной работе потенциальный донор нередко сам будет ожидать, что его попросят сделать пожертвование, захочет его сделать и, возможно, продумает сумму взноса.

Кульминацией фандрейзинга является обращение с просьбой о пожертвовании. В этой области у попечителей две основные обязанности. Во-первых, каждый отдельный попечитель и все они вместе должны сделать максимально большое пожертвование той организации, в дело которой верят. Организация не может ожидать взносов от других до тех пор, пока ее собственные активисты их не сделают. Во-вторых, попечители должны оказывать неограниченную поддержку в этом деле и сами принимать в нем непосредственное участие в полном объеме. При сборе средств у частных лиц, корпораций или фондов именно задачи планирования, поиска и работы с донорами определят, кто будет обращаться с просьбами, когда и в каком размере. Часто — слишком часто — этот «кто» должен быть попечитель, прежде всего если речь идет о крупных суммах. Люди, которые дают деньги (особенно большие деньги), хотят иметь дело не с рядовыми сотрудниками отдела развития, а с попечителем, добровольцем или первым лицом организации. Вероятнее всего, обращаться с просьбой должен именно попечитель, принимающий близко к сердцу дело организации, с воодушевлением относящийся к ее миссии и планам и заслуживший авторитет и уважение.

Для организаций с активным и преданным попечительским советом и обнадеживающим уровнем финансовой поддержки направление развития понятно. А что же делать организациям, страдающим от равнодушных или плохо работающих попечителей?

Проблема нелегка. Попечители — это владельцы, начальство. И, возможно, именно они меньше всего хотят признавать необходимость перемен. Поэтому средства борьбы с таким положением ограничены объективными и субъективными обстоятельствами. Вместе с тем перемены все же возможны, особенно с течением времени, и они обычно включают один или все следующие факторы: отбор членов попечительского совета, просвещение членов совета, поддержка совета сотрудниками.

Отбор членов совета. Самым важным комитетом любого совета (хотя это не всеми признается) является комитет по выдвижению кандидатов в члены совета. В него должны входить самые активные попечители. Более того, некоторые даже говорят о необходимости наличия не просто комитета по выдвижению, а «Комитета при совете» — небольшой группы наиболее преданных и вдумчивых попечителей, которые постоянно следят за функционированием совета и думают об улучшении его работы. Выдвижение новых членов является естественной деятельностью такого комитета, поскольку он стремится вывести совет на выполнение наиболее эффективных программ и действий. Щекотливый процесс «отбора членов для выведения из состава совета» может быть столь же важным, как и «отбор кандидатов в члены совета»: балласт может затормозить процесс эффективного фандрейзинга не в меньшей мере, чем успех в других областях деятельности.

Видная некоммерческая организация, работающая в Вашингтоне, справилась с задачей участия попечителей в обеспечении своего финансового благосостояния — по крайней мере, это сделал ее требовательный председатель. Членство в совете основано на принципе «дай, получи или выметайся». Либо вноси 20 тысяч долларов в качестве ежегодного пожертвования или собери эту сумму с других, либо не рассчитывай в следующем году быть членом совета. Как и любое простое решение сложной проблемы, этот прием имеет свои недостатки. Разговор ведется жестко, но в этом случае ограничивается круг потенциальных попечителей.

Просвещение членов совета. Вполне возможно развеять заблуждения и дурные предчувствия попечителей относительно фандрейзинга. Лидеры организации могут помочь попечителям привыкнуть к потребностям организации. Даже если фандрейзинг в действительности не столь пугающее или трудное дело, это дело зачастую незнакомое, а незнание порождает у многих членов совета сопротивление. Пользу нередко приносят дискуссии в спокойной обстановке, семинары на местах или выездные семинары. Особенно большую помощь в просветительской работе может принести внешний консультант.

Поддержка совета сотрудниками. Попечители являются временными владельцами и в конечном счете несут ответственность за свою организацию; именно от них, часто с помощью комитета по развитию, должен исходить энтузиазм и энергия в работе по сбору средств. С другой стороны, инициатива в проведении политики и большинства мероприятий в области фандрейзинга принадлежит главному исполнительному директору и сотрудникам отдела развития. Члены совета реагируют на конкретные рекомендации: они действуют по просьбам как при планировании, так и при их реализации мероприятий по сбору средств. Даже при наличии комитета по развитию, состоящего из решительных преданных членов попечительского совета, основным источником инициативы будет главный исполнительный директор и руководитель отдела развития. Именно они на основе тщательного планирования и поиска будут предлагать рекомендации отдельным членам совета. Сотрудникам следует избегать настойчивых требований поддержки со стороны попечительского совета и ограничиться конкретными просьбами к его членам — посетить кого-либо, позвонить, подписать письмо. Какой бы ценной ни была твердая поддержка сотрудников, ответственность лежит именно на членах попечительского совета.

Короче говоря, тем попечителям, которые хотят принять участие в фандрейзинге и берут на себя необходимые обязательства, успех обеспечен. Те же, кто не этого хочет, будут по-прежнему удивляться, почему это их организация не может собрать деньги, а другие могут.

Фишер Хоу представляет на Восточном побережье США компанию David Lavender/David Rice & Associates (консалтинговые услуги в области фандрейзинга и менеджмента). Хоу — бывший сотрудник министерства иностранный дел, в настоящее время является членом попечительских советов школы Fountain Valley (штат Колорадо), Hospice Care (округ Колумбия) и Bureau of Rehabilitation (округ Колумбия). Работал директором отдела развития Университета Джона Хопкинса и Института Брукингса.

Другие статьи этой темы:

Смотрите также:



Сделано
в Консалтинговой
Группе «АРМ»
АРМ
 

Мастерская Александра Заборова, 2006 г. Информационная политика сайта
Fanky.ru: продвижение сайтов Екатеринбург