Умение общаться и управлять, искусство видеть цель и вести к ней других — основа Вашего успеха в бизнесе и в жизни.

Тел. +7 912-24-16-385
E-mail: alexander@zaborov.ru
БИБЛИОТЕКА

Рассылка 'Александр Заборов: Искусство взаимоотношений между людьми'
Рассылка автора.
«Александр Заборов:
Искусство взаимоотношений
между людьми»











Вы здесь: Библиотека > Статьи > Психология управления > Верю в социализм до сих пор
АНОНСЫ СОБЫТИЙЖЕМЧУГ МУДРОСТИ
 
Все судьба.
Каждый раз: думаем одно, говорим другое, делаем третье, получается — то, что есть.
Потому что, слова — это пустой звук, а дела — пустая трата времени.
Но, тем не менее, нужно делать всё как должно, честно и с доверием.

Даосский принцип

Верю в социализм до сих пор

Автор совершенно уникален с точки зрения жизненного опыта, сейчас он вице-президент компании «СУАЛ-Холдинг» по Уральскому региону. Название статьи — обычная журналистская провокация.

В 1956 году пришел электролизником на Новокузнецкий алюминиевый завод. На Красноярском алюминиевом заводе прошел путь от старшего мастера до замгенерального директора по производству. В 1982‑1987 – главный инженер Таджикского алюминиевого завода. С 1987 по 2005 – генеральный директор Богословского алюминиевого завода. С 1990 по 1993 годы — народный депутат. В 2004 году избран сенатором в свердловское Законодательное собрание. Заслуженный металлург России, имеет шесть правительственных наград. Доктор технических наук, профессор, автор более 70 изобретений. Лауреат государственных премий.

Дата публикации: 16.11.2007
Тема: От первого лица
Автор(ы): Анатолий Сысоев
Источник: Бизнес и жизнь, октябрь2007. ИД Абак-пресс.

Я помню, как в начале 90-х меня спросили: «Кто ты? Рыночник или консерватор?» Я ответил, что, если мне нужно, я могу быть и убежденным консерватором, и абсолютным рыночником. Неправильно думать, будто на меня серьезно влияла смена режимов. Человека формирует не политика, а конкретные ситуации в жизни и то, как он их проживает.

Я родился в небогатой семье, жил в частном доме. Пришел из школы — надо в стайке почистить, воды натаскать, дров наколоть, огород прополоть и полить… У меня было очень много обязанностей. Возможность поиграть в футбол становилась наградой за то, что вся работа по дому сделана. Я радовался этим минутам, не завидовал сверстникам, которые могли гонять мяч хоть целыми днями. Считаю, что у меня было нормальное детство. Точно так же я сейчас не проклинаю советские времена и не жалуюсь на прошлое. Мы весело жили тогда, интересно, занимались спортом… Хотя я помню пустые магазины, помню, как в праздник шел к некой не очень грамотной, зато очень оборотистой Марьиванне за коробкой конфет, фруктами. Противно, а все равно берешь. Все было. Но от жизни нужно брать только хорошее и не тянуть за собой груз своих обид. У меня много было случаев, когда я мог бы обидеться на жизнь. Но какой в этом смысл?

Да, меня, конечно, предавали. Как правило, те, кого я баловал. Но я всегда думал: «Наверное, у них не было другого выхода, они вынуждены были предать меня». Бывает, человек попадает в такую ситуацию, когда он не может поступить иначе. Например, когда я был мастером, то своему знакомому, который пришел на работу пьяным, дал возможность написать заявление на отгул. Дисциплина в советские времена была жесткая, меня в тот же день «заложили» и на другой день сняли с должности. Ну и что? Я считаю, правильно сделали. Я стал рабочим, но через три месяца снова вырос до мастера. Потом, через много лет, меня снова сняли по чужой вине. Тогда вопрос стоял так: либо моего директора снимут, либо он снимает меня. Он принял абсолютно правильное решение, вызвал меня, зачитал приказ о снятии меня с работы. Я спросил: «Это все?» — «Да». Я встал, попрощался и ушел. Много лет спустя мы встретились с ним, и он признался, что я его тогда убил своей фразой. Где-то в глубине души он многие годы вынашивал чувство вины, а я в это время спокойно работал и не искал врагов. По-настоящему крупно меня предал один человек, которого я учил и продвигал 24 года и который в результате оказался мне совсем не другом. Таких людей я вычеркиваю из своей жизни.

Меня всегда ставили на самые сложные участки. На те, куда идти дураков не было. А я, как главный дурак, шел и добивался результата. Я делал карьеру очень медленно, через ступеньки не перескакивал. Думаю, это меня закалило. Мои друзья-удачники, получившие хорошие заводы, нормально работали в стабильных условиях, но стоило им попасть в сложную ситуацию — больше они не поднимались. Те, кто делают быструю карьеру, — наиболее уязвимы. Так было в советское время, так происходит и сейчас.

Я часто шел наперекор всем. В 1980 году не было воды в Красноярском и Братском морях, вследствие чего резко сократилась выработка электроэнергии. Тогда Правительство СССР приняло решение отключить более 30 корпусов общей мощностью до полутора миллионов тонн алюминия. Однако ближе к весне ситуация в водохранилищах начала меняться. Я тогда работал заместителем директора по производству Красноярского алюминиевого завода. Просчитав возможность произвести дополнительно до 20‑30 тысяч тонн алюминия, предложил пустить мощности по алюминию раньше срока. Руководители главка были против. Мне говорили: «Ты кто такой? Чего высовываешься? Сокращение мощностей было обосновано Госпланом. В какое положение ты всех нас ставишь?» В результате сделали по‑моему и получили металла в два раза больше, чем предполагали.

Я склонен к рискованным, нестандартным подходам, потому что для достижения успеха риск неизбежен. У меня 70 изобретений. Я знаю много изобретателей, которые не смогли пробить свои изобретения, потому что твердили: «Это мое и только мое». Они не искали компромисса, и в результате им не дали реализоваться. Я занимался изобретательством иначе. Собирал группу: три-четыре человека тех, кто подают идеи, один — тот, кто может их грамотно оформить и защитить. Также в группу приглашал начальника корпуса и начальника цеха, где должны были внедряться изобретения. Они не имели никакого отношения к моему изобретению, но знали такие тонкости и нюансы, без которых можно провалить самую замечательную идею. Брал в группу и тех, кто мог мне помешать. Они ничего не делали, но и палки в колеса не вставляли. Когда мы разрабатывали метод получения больших слитков высококачественных сплавов, мы взяли в группу главного инженера одного завода. Могли и не брать, конечно, но тогда бы ничего и не получилось. В начале 80‑х годов за счет этого изобретения Красноярский алюминиевый завод в разы увеличил прибыль.

Важнейшим этапом в моей карьере стало назначение на должность директора Богословского алюминиевого завода. Когда я пришел на завод в 1987 году, план не выполнялся, зарплата была очень низкая, коллектив потерял веру и в начальство, и в себя. Я приехал в сентябре и сказал, что в октябре план будем выполнять. Мне никто не поверил, но вскоре завод получил Красное знамя цветной металлургии как одно из лучших предприятий. За такой короткий период мы не смогли существенно обновить оборудование. Самое главное — мы научили людей работать и заставили их поверить в себя.

«Красных директоров» часто обвиняли в том, что они слишком много занимались социалкой. По мнению демократически настроенных экономистов, это приводило к снижению эффективности. Сейчас предприниматели рассуждают так: я плачу зарплату, а остальное меня не касается. Но люди — это главное. Без них любой директор — никто. Поэтому я оплачивал женщинам полтора года декретного отпуска, лечил в санаториях больных детей, первым внедрил заводские пенсии, ввел предпенсионные выходные. Люди часто не думают о будущем, живут сегодняшним днем, и когда выходят на пенсию, у них ничего не остается. Я начал выплачивать 15 процентов годовой зарплаты за каждый год работы на заводе. Кое-кто получал при выходе на пенсию до шести годовых зарплат. Когда все пошли работать в киоски и никто не хотел учиться, я сказал, что возьму на работу каждого, кто пойдет учиться в техникумы. Я покупал по пять тысяч тонн масла, мяса, сахара, по сто тысяч тонн зерна и распределял по четырем городам области, где жили мои рабочие. Денег тогда не было. Я поставлял алюминий на автомобильные заводы, а те расплачивались со мной грузовиками. Я продавал по тысяче грузовиков в год — отдавал газовикам, энергетикам. Тогда же организовал производство телевизоров и видеомагнитофонов, мы сдавали их в магазины и покупали на стоках товары потребления — джинсы килограммами, красивые вещи, и отдавали нашим людям. Тогда же я стал продавать шторы и навесные потолки. Занимался экспортом автомобилей — покупал в Канаде и в Голландии, пароходом вез в Ленинград. Автомобиль стоил 22 тысячи рублей, столько же стоил видеомагнитофон на рынке. Мужики продавали их и покупали себе автомобили. Все возмущались: «Это спекуляция!» Ну и что? Пусть люди для себя немного поживут. Казалось бы, зачем мне это? Но я понимал, что, если не вкладывать в людей, они ответят тем же. Но я никогда не был добрым директором.

Умный директор должен быть жестким. Если баловать людей без оснований, они перестанут тебя уважать. Многое из того, что я делал, не вызывало одобрения. Я заставлял рабочих оздоравливаться в санаториях и оплачивать десять процентов стоимости путевки. Это многим не нравилось, но все знали: не будут следить за здоровьем, мы найдем причину, как их заставить это делать. Я вылечил одного своего рабочего и стал его личным врагом, потому что у больного пенсия двенадцать тысяч рублей, а у здорового — три тысячи. Добреньким быть нельзя. Но и ломать мне никого не приходилось.

Считаю, что именно «красные директора» во многом и предотвратили падение страны в пропасть, откуда она не смогла бы подняться. В советское время мы жили по одним правилам и были успешны, затем попали в пору «игры без правил» или «неразвитого капитализма» и тоже не потерялись. Сейчас капитализм другой, в нем больше правил, упорядоченности, созданы мощные финансово-промышленные группы. Хотя централизация может привести к тому, что было в советский период.

Я верю в социализм до сих пор. Есть ведь шведский социализм — там одной части населения дали гарантии в жизни, а другой — позволили активно заниматься бизнесом, получать доходы и делиться ими. И в советское время тем было хорошо, что не было такого разрыва между бедными и богатыми, как сейчас. Зато была уравниловка, которая много вреда принесла. В той системе все были равны, в нынешней — прав тот, кто больше ухватит. Это две системы правил, в которых нужно жить. Все зависит от умения в каждом правиле находить то, что можно применять с пользой для себя. Я умею, потому мне интересно жить и не хочется останавливаться. Почему активные мужики очень быстро умирают после выхода на пенсию? Человек не знает, чем заняться. Все долгожители — люди, которые чем-то интересуются. Набрав скорость, сбрасывать ее нельзя.

Другие статьи этой темы:

Смотрите также:



Сделано
в Консалтинговой
Группе «АРМ»
АРМ
 

Мастерская Александра Заборова, 2006 г. Информационная политика сайта
Fanky.ru: продвижение сайтов Екатеринбург