Боится несправедливости тот,

Я никогда ничего не ожидал от людей, не надеялся на повсеместные справедливость, открытость и прочие чудеса. Я выбирал путь, который бы исключал мою зависимость от чужого мнения или действий. Проблема справедливости возникает, когда даешь кому-то право оценивать себя. А третейский судья — всегда политика. Выбирая, кого наказать или наградить, он исходит из субъективных представлений о справедливости. Так бывает часто. Это не значит, что я отказываюсь от соревнований. Соревноваться нужно всегда, везде и со всеми. Через соперничество я понимаю свой уровень, а это полезно. Другое дело, что я не боюсь оказаться не первым.

Необязательно быть лучшим в чем-то одном. Можно быть достаточно успешным во многом. Я не был лучшим студентом в институте — приехал из небольшого городка, где учился в обычной школе, базовое образование получил слабое. В вузе попал в очень сильную группу, вскоре нагнал однокурсников, отличником не стал, но именно меня отправили на стажировку в Штаты.

Справедливость — вещь зыбкая, субъективная, условная. Хочешь ситуацию переломить — придумай как. Не трать время на доказательства того, что с тобой неправильно обошлись. Стань выше этого и найди свое решение проблемы. Есть еще один вариант поведения: когда с тобой поступают несправедливо — отойти, но это удел слабых. Когда начинаешь работать с низовых позиций, нередко сталкиваешься с несправедливостью со стороны старших. В предыдущей конторе у нас в каждом отделе четыре-пять человек работали над одним проектом. Потом один шел к руководству, отчитывался и там начинали считать, что он один все сделал и он лучше всех. Я не задумывался по этому поводу. Нет абсолютно справедливых руководителей и нет возможности всегда быть лучше других. Для меня обвинение в несправедливости — серьезное. Твоя сила как руководителя не в том, что знаешь и умеешь ты. А в том, что знают и умеют еще и твои подчиненные. Если не быть справедливым, вокруг тебя не соберутся лучшие люди, ведь они очень щепетильны в таких вопросах. Кроме того, завтра любой твой подчиненный может стать твоим начальником. Один из моих бывших сотрудников ушел от нас и стал руководителем в другой компании. Подчас мне приходится обращаться к нему за помощью. У нас были корректные взаимоотношения начальник-подчиненный, поэтому сейчас нет проблем в общении. Если бы я вел себя иначе, изменив свой статус, он пытался бы отыграться.

Однажды меня упрекнули в том, что для некоторых я делаю исключения. Человек не может равномерно ко всем относиться — он же не робот. Тогда я пошел навстречу сотруднику, а другой возмутился. Единственный вывод, который я сделал, — более формально подходить к решению всех вопросов, даже если это мелочи. Впрочем, я не боюсь выделять тех, кто сильнее, лучше остальных. Уравниловка приводит к среднему результату, а не лучшему. Поэтому буду продвигать более эффективных, даже если большинству это не нравится. Все равно всегда будут недовольные.

У каждого своя справедливость. Например, когда люди зарабатывают большие деньги, они считают, что справедливо, если благ будут иметь больше, чем остальные. А те, кто беднее, считают, что это несправедливо. И им никогда не договориться. Человек может сказать, что его незаслуженно уволили: он каждый день приходил ровно в девять на работу и не уходил раньше шести вечера. Директор ему говорит: «Я тебе плачу, чтобы ты собирал десять компьютеров в день, а ты успеваешь только два». А сотрудник отвечает: «Зато они идеальные». — «Идеальные в другой конторе собирают, а я делаю просто компьютеры». Сотрудник будет уверен, что с ним поступили несправедливо, а по мнению начальника, несправедливо делить деньги, заработанные всеми, и на тех, кто не выполняет план. Справедливость не в том, чтобы каждого опекать, а в том, чтобы уволенный знал, почему уволен, а тот, кто сидит на одном месте, знал, почему его не продвигают. Вопрос несправедливости часто возникает от недостатка информации. У нас работал руководитель, в команде подчиненных которого постоянно возникали проблемы, — то один в чем-то виноват, то второй, то третий. И всегда провинности были очень серьезными. Я общался с ним, вызывал к себе его сотрудников, но разобраться не мог. После ухода руководителя выяснилось, что вина за все лежала на нем, а его подчиненные ничего не говорили, соблюдая субординацию. Наказывая их, я поступал несправедливо. Но я просто не знал, что происходит на самом деле. Или у нас постоянно возникает непонимание между двумя службами — той, которая готовит процесс строительства, и той, что строит. Строители приезжают, ничего не готово, они разворачиваются и уезжают. Если по справедливости, кого наказывать? И тех, и других. Это как лобовые столкновения. В некоторых странах наказывают и того, кто выехал на встречку, и того, кто ехал по своей полосе: мог увернуться, но считал себя правым и справедливо въехал в нарушителя.

Все комплексы мы тянем из детства. Если человек ничего особенного из себя не представляет, а ему родители внушали, что он звезда, он будет жить с ощущением несправедливости. Сам стать несправедливым может тот, кто переживал это по отношению к себе. Если к нам отнеслись несправедливо, мы запоминаем это надолго. Есть статистика: если человеку понравилось, он скажет об этом двум-трем людям, а если не понравилось — восьми-десяти. Злопамятность заложена в природе человека. Например, со мной учился парень, которому знания давались нелегко. Потом он взялся за ум, сам стал преподавателем и очень жестко обращается со студентами. Человек, переживший несправедливость, потом считает, что и все остальные это переживут. Есть бизнесмен, которого жизнь серьезно била, не раз ему приходилось унижаться, чтобы спасти бизнес. У человека выработался стереотип поведения в кризисных ситуациях с младшими партнерами: я же все вытерпел и поднялся, почему должен кого-то беречь и помогать. И таких еще очень много. Первичный передел в начале 90‑х годов многих ожесточил.