Перейти к БЛОГУ автора сайта
|
11.02.2011 Провел вчера авторскую экскурсию в областном краеведческом музее по выставке, посвященной 80-летию Бориса Николаевича Ельцина. 27.01.2011 28-29 января тренинг в Ижевске для ОАО «МК «Сарапул-молоко». 27.11.2010 27-28 ноября тренинг на ЗАО «Уралпластик». Первый из запланированных пяти в течение года. |
|||||||||||||||||||||||||||
|
|
|||||||||||||||||||||||||||
Если рассматривать проблему достаточно внимательно, то вы увидите себя как часть этой проблемы.
Аксиома Лучарма (из законов Мёрфи)
Харизматики должны уйтиПроработав до 35 лет на управленческих должностях, Евгений Зайцев создал собственное дело — консалтинговую компанию «Академ консалтинг». Преподает в Институте нефтегазового бизнеса Академии народного хозяйства при Правительстве РФ (Москва) и читает курс стратегического менеджмента по программе Executive MBA в Урало¬Cибирском институте бизнеса (Екатеринбург). Совместно со Шведским институтом менеджмента (IFL) занимается подготовкой топменеджеров по программе «Развивай свой бизнес». Консультировал «Северсталь», СК «РОСНО», «Воды Боржоми», УК «ТатнефтьНефтехим», «Заволжский моторный завод» и др.
Дата публикации: 30.07.2007
Тема: Психология управления Автор(ы): Евгений Зайцев Источник: Бизнес и жизнь, июль 2007. ИД Абак-пресс. Я уверен, что себя переделывать бесполезно. Когда во главе компании стоит собственник, человек идеи, азарта и порыва, он свою модель поведения проецирует на бизнес — постоянно его перестраивает, дергает в стороны. Крупные предприятия в таком режиме работать не могут: теряется управляемость. Поэтому именно сейчас в российском бизнесе, который в массе своей дорос до определенной ступени развития, активно пошел процесс передачи оперативного управления менеджерам-системщикам.
В том, что даже один человек может изменить ситуацию в крупной компании, я убедился на примере химического предприятия, с которым мы сотрудничали пару лет назад. Там исполнительным директором был немец. Конечно, ему очень тяжело пришлось: не скажу, что в российских компаниях бардак, просто в них вся активность — проекты, процессы — Человеческие отношения — слабо ощутимая, с одной стороны, субстанция, с другой — очень жесткая и инертная. Корпоративный дух всегда инициируется собственниками. А так как российский бизнес создавали в основном люди увлекающиеся и быстро переключающиеся (я их еще называю «люди бегущие»), то они свою хаотичность проецируют на всю компанию. В такой ситуации уже и немец слабо поможет, потому что возникает конфликт двух стилей управления. При этом владельцы по своей натуре чаще всего еще и одиночки, соответственно, им очень трудно работать в команде. А на определенном уровне команда — вопрос критичный для бизнеса. Это на шлюпке ты сам гребешь и сам правишь, а на большом корабле капитан должен курс держать, а не возиться в машинном отделении. Поэтому, если собственник реально хочет навести у себя порядок, он должен пригласить оперативного управленца, а сам отойти в сторону. Такая перестройка дается очень тяжело, и не только потому, что собственники зачастую свыклись, срослись со своим делом. Проблема в том, что регулярный менеджмент работает только в стабильном бизнесе. Как в самолете, «автопилот» можно включить на высоте 10 тысяч метров, при взлете и посадке надо самому смотреть. А наши компании гладко не летают — то взлет, то посадка, то в штопор вошли. Разрешить эту дилемму можно так: оставить за собой прямое управление там, где возникают риски (зона инноваций), а все остальное отдать в управление. Новый руководитель не может и не должен вписываться в существующую ситуацию, потому что его взяли для того, чтобы он ее изменил. Если эти вопросы не отрегулировать, то они переходят в плоскость личных отношений. Выстраивать со всеми человеческие отношения — вещь абсолютно нереальная. Я в 23 года стал директором школы, где работали четыре бывших директора. Как я должен был строить человеческие отношения?! Я построил систему, где главным критерием оценки был успех дела. Когда люди это чувствуют, они относятся спокойнее. Как только входишь в сферу личных отношений — все идет вразнос. Нужно личный авторитет завоевать. И для этого есть единственный верный способ — вы должны решить Системный менеджер должен попасть в четко очерченную среду: вот задачи, вот ресурсы для их выполнения, вот распорядок, что, с кем и как согласовывается. У нас часто задачи ставятся так: иди туда не знаю куда, принеси то не знаю что, но выручка должна расти. Сколько раз наблюдал такую ситуацию: пригласили человека «заниматься маркетингом». Собственник его даже проверить не может, потому что сам не понимает, что с него спрашивать. «Маркетингом занимаешься?» — «Занимаюсь». А потом — разочарование. Все понимают, что играть на рояле и настраивать его — разные вещи, а в бизнесе Другие статьи этой темы:
Смотрите также: |
||||||||||||||||||||||||||||
|
||||||||||||||||||||||||||||
|