Тел. +7 912-24-16-385
E-mail: alexander@zaborov.ru
БИБЛИОТЕКА

Рассылка 'Александр Заборов: Искусство взаимоотношений между людьми'
Рассылка автора.
«Александр Заборов:
Искусство взаимоотношений
между людьми»











Вы здесь: Библиотека > Статьи > Психология управления > Боится несправедливости тот,
АНОНСЫ СОБЫТИЙЖЕМЧУГ МУДРОСТИ
 
Если вы хотите иметь то, что никогда не имели, вам придётся делать то, что никогда не делали.

Коко Шанель

Боится несправедливости тот,

кто везде хочет быть первым

Дата публикации: 04.12.2007
Тема: Психология управления
Автор(ы): Александр Гамбург
Источник: Бизнес и жизнь, декабрь 2007. ИД Абак-пресс.

Я никогда ничего не ожидал от людей, не надеялся на повсеместные справедливость, открытость и прочие чудеса. Я выбирал путь, который бы исключал мою зависимость от чужого мнения или действий. Проблема справедливости возникает, когда даешь кому-то право оценивать себя. А третейский судья — всегда политика. Выбирая, кого наказать или наградить, он исходит из субъективных представлений о справедливости. Так бывает часто. Это не значит, что я отказываюсь от соревнований. Соревноваться нужно всегда, везде и со всеми. Через соперничество я понимаю свой уровень, а это полезно. Другое дело, что я не боюсь оказаться не первым.

Необязательно быть лучшим в чем-то одном. Можно быть достаточно успешным во многом. Я не был лучшим студентом в институте — приехал из небольшого городка, где учился в обычной школе, базовое образование получил слабое. В вузе попал в очень сильную группу, вскоре нагнал однокурсников, отличником не стал, но именно меня отправили на стажировку в Штаты.

Справедливость — вещь зыбкая, субъективная, условная. Хочешь ситуацию переломить — придумай как. Не трать время на доказательства того, что с тобой неправильно обошлись. Стань выше этого и найди свое решение проблемы. Есть еще один вариант поведения: когда с тобой поступают несправедливо — отойти, но это удел слабых. Когда начинаешь работать с низовых позиций, нередко сталкиваешься с несправедливостью со стороны старших. В предыдущей конторе у нас в каждом отделе четыре-пять человек работали над одним проектом. Потом один шел к руководству, отчитывался и там начинали считать, что он один все сделал и он лучше всех. Я не задумывался по этому поводу. Нет абсолютно справедливых руководителей и нет возможности всегда быть лучше других. Для меня обвинение в несправедливости — серьезное. Твоя сила как руководителя не в том, что знаешь и умеешь ты. А в том, что знают и умеют еще и твои подчиненные. Если не быть справедливым, вокруг тебя не соберутся лучшие люди, ведь они очень щепетильны в таких вопросах. Кроме того, завтра любой твой подчиненный может стать твоим начальником. Один из моих бывших сотрудников ушел от нас и стал руководителем в другой компании. Подчас мне приходится обращаться к нему за помощью. У нас были корректные взаимоотношения начальник-подчиненный, поэтому сейчас нет проблем в общении. Если бы я вел себя иначе, изменив свой статус, он пытался бы отыграться.

Однажды меня упрекнули в том, что для некоторых я делаю исключения. Человек не может равномерно ко всем относиться — он же не робот. Тогда я пошел навстречу сотруднику, а другой возмутился. Единственный вывод, который я сделал, — более формально подходить к решению всех вопросов, даже если это мелочи. Впрочем, я не боюсь выделять тех, кто сильнее, лучше остальных. Уравниловка приводит к среднему результату, а не лучшему. Поэтому буду продвигать более эффективных, даже если большинству это не нравится. Все равно всегда будут недовольные.

У каждого своя справедливость. Например, когда люди зарабатывают большие деньги, они считают, что справедливо, если благ будут иметь больше, чем остальные. А те, кто беднее, считают, что это несправедливо. И им никогда не договориться. Человек может сказать, что его незаслуженно уволили: он каждый день приходил ровно в девять на работу и не уходил раньше шести вечера. Директор ему говорит: «Я тебе плачу, чтобы ты собирал десять компьютеров в день, а ты успеваешь только два». А сотрудник отвечает: «Зато они идеальные». — «Идеальные в другой конторе собирают, а я делаю просто компьютеры». Сотрудник будет уверен, что с ним поступили несправедливо, а по мнению начальника, несправедливо делить деньги, заработанные всеми, и на тех, кто не выполняет план. Справедливость не в том, чтобы каждого опекать, а в том, чтобы уволенный знал, почему уволен, а тот, кто сидит на одном месте, знал, почему его не продвигают. Вопрос несправедливости часто возникает от недостатка информации. У нас работал руководитель, в команде подчиненных которого постоянно возникали проблемы, — то один в чем-то виноват, то второй, то третий. И всегда провинности были очень серьезными. Я общался с ним, вызывал к себе его сотрудников, но разобраться не мог. После ухода руководителя выяснилось, что вина за все лежала на нем, а его подчиненные ничего не говорили, соблюдая субординацию. Наказывая их, я поступал несправедливо. Но я просто не знал, что происходит на самом деле. Или у нас постоянно возникает непонимание между двумя службами — той, которая готовит процесс строительства, и той, что строит. Строители приезжают, ничего не готово, они разворачиваются и уезжают. Если по справедливости, кого наказывать? И тех, и других. Это как лобовые столкновения. В некоторых странах наказывают и того, кто выехал на встречку, и того, кто ехал по своей полосе: мог увернуться, но считал себя правым и справедливо въехал в нарушителя.

Все комплексы мы тянем из детства. Если человек ничего особенного из себя не представляет, а ему родители внушали, что он звезда, он будет жить с ощущением несправедливости. Сам стать несправедливым может тот, кто переживал это по отношению к себе. Если к нам отнеслись несправедливо, мы запоминаем это надолго. Есть статистика: если человеку понравилось, он скажет об этом двум-трем людям, а если не понравилось — восьми-десяти. Злопамятность заложена в природе человека. Например, со мной учился парень, которому знания давались нелегко. Потом он взялся за ум, сам стал преподавателем и очень жестко обращается со студентами. Человек, переживший несправедливость, потом считает, что и все остальные это переживут. Есть бизнесмен, которого жизнь серьезно била, не раз ему приходилось унижаться, чтобы спасти бизнес. У человека выработался стереотип поведения в кризисных ситуациях с младшими партнерами: я же все вытерпел и поднялся, почему должен кого-то беречь и помогать. И таких еще очень много. Первичный передел в начале 90‑х годов многих ожесточил.

Другие статьи этой темы:

Смотрите также:



Сделано
в Консалтинговой
Группе «АРМ»
АРМ
 

Мастерская Александра Заборова, 2006 г. Информационная политика сайта
Fanky.ru: продвижение сайтов Екатеринбург