Все новости
Любое существующее состояние, каким бы странным оно нам не казалось, является устойчивым, иначе оно бы просто распалось. А это значит, что система будет сопротивляться изменениям, будет возникать «возвращающая» сила, стремящаяся все вернуть назад, в «как было». Любые попытки перестроить структуру, изменить график работы, систему мотивации, нарушат чьи то интересы, вызовут противодействие. Далеко не все люди будут радоваться, и приветствовать, произошедшие с вами изменения. Вы получили повышение по службе или бросили курить, людям нужно искать новые способы общения с вами, им тоже придется меняться. Особенно недовольны будут те, кто привык вами манипулировать.
Другая сторона медали – после выхода из равновесия ближайшая устойчивая точка может оказаться достаточно далеко и система «рассыплется». Вы хотели провести небольшие изменения, а получили разгром (вспомним Перестройку). Поэтому стоит помнить об основном принципе консерватизма: «Не ремонтируйте то, что не сломалось». Не торопитесь менять что-то в структурах и отношениях, если они устоялись и в целом вас устраивают. Русская поговорка: лучшее - враг хорошего, о том же.
Более интересное понятие - динамическая устойчивость. Создавая управленческую структуру, мы ожидаем, что она будет выполнять именно те задачи, которые перед ней поставлены. Отклоняющих факторов всегда много: люди хотят выдвинуться, увеличить свои полномочия, всегда есть воздействие смежников и конкурентов. Ключевой вопрос – как система будет реагировать на отклонения? В устойчивых системах возникнут силы, устраняющие помехи, такие системы еще называются системами с отрицательной обратной связью. В других случаях, возникают силы уводящие систему еще дальше от заданной цели – это неустойчивые системы или системы с положительной обратной связью. Многим знаком нарастающий вой микрофона, близко расположенного с приемником, это пример такой системы.
Итак, что происходит в управленческой системе, после того как ей поставлена задача: будут ли уточняться цели и методы для ее точного решения, или же, прикрываясь демагогией, элементы системы начнут очередной этап борьбы за увеличение своих полномочий. Возникнет ли эффективный механизм сверки принимаемых решений с поставленной задачей и отбраковки слабых или недобросовестных решений или же отклонения будут накапливаться, нарастать и в итоге эффект от усилий будет далек ожидаемого?
В конце пятидесятых прошлого века Никита Сергеевич Хрущев привез из Америки хорошую идею – резко увеличить роль кукурузы в кормовой базе. Ни какой критике или обсуждению эта идея не подвергалась. Наоборот каждый норовил отличиться. «Замечательная идея Никита Сергеевич, но почему только до Урала? Давайте и в Сибири тоже!». В результате все превратилось в фарс и при всех его несомненных заслугах, имя Хрущева очень долго связывалось с неудачной «кукурузной» кампанией. А то, что начальная идея была совсем неплоха, видно по той реальной роли, какую кукуруза играет сегодня в нашем хозяйстве. С середины семидесятых управленческая система СССР уже была крайне неустойчива, все программы, такие как Продовольственная программа, Повышения дисциплины, Антиалкогольная искажались до неузнаваемости. Реформа школьного образования свелась к запутанной нумерации классов, а высшей школы - к появлению большого числа университетов и академий. На содержании образования, педагогических кадрах и престиже образования все это сказалось очень слабо.
Удачными примерами срабатывания отрицательных обратных связей, за счет привлечения широкой общественности, служат регулирование уровня таможенных пошлин на иномарки и закон о рекламе. В итоге удается принимать вполне взвешенные решения по этим вопросам.
За счет каких механизмов формируются отрицательные обратные связи, приводящие систему к устойчивости? Публичное и продолжительное во времени обсуждение принципиальных вопросов (именно для этого и нужны депутаты), наличие противоборствующих сил, которым очень трудно просто договориться и поделить сферы влияния и ресурсы, наличие независимых, в полном понимании этого слова, структур (партий, профсоюзов, СМИ) – вот что способствует устойчивости государственной управленческой системы. Пытаясь «спрямлять пути», добиваясь быстроты исполнения, выстраивая жесткие управленческие вертикали, легко добиться прямо противоположного эффекта, прийти к потере реальной управляемости, когда поставленные задачи будут неизменно искажаться. Чиновники между собой всегда договорятся. Учреждая административные методы контроля, вы просто переводите систему в режим, когда людей заботит не реальное выполнение задач, а мысль о том как не попасть в число виновных.
Представительные органы эффективны тогда, когда нужно согласовывать много различных интересов. Каждый интерес должен подтверждаться финансами. Если все финансы идут из бюджета, то ректор должен править один, если он хочет привлечь дополнительные деньги, то должен создать попечительский совет с реальными полномочиями. Представительные органы повышают уровень доверия.
В героические 90-е годы, когда учетная ставка была 205 процентов, банки выдавали кредиты на срок не более трех месяцев. ЦСП выдавал кредиты под 30, а потом под 70 процентов годовых сроком на год. Понятно, что желающих было много. Если бы решение принимал один человек, то он до сегодняшних дней просто не дожил бы. Решение готовили эксперты и выносили его на коллегию Центра, которая принимала предварительное решение о выдаче кредита. В коллегию входили люди, представляющие разные интересы, были банкиры, из двух разных банков, представители ведомств, общественных организаций и предпринимателей - действительно вырабатывалось объективное мнение. Окончательное решение принимало Правительство Свердловской области. Люди никогда не обижались на отрицательное решение коллегии. Они обижались на отрицательное замечание эксперта, считая, что эксперт может быть необъективен.
А что происходит на уровне предприятия или отдела? Как создать технологию, которая будет приводить к решению именно тех задач, которые поставлены? Если вы работаете по принципу: я голова, а вы пальцы, я поручаю, а вы исполняете, если вы искренне уверены, что разбираетесь во всех нюансах лучше непосредственных руководителей, то весьма велика вероятность, что ваша система неустойчива со всеми вытекающими последствиями и вы постоянно дивитесь тупости подчиненных. А они просто работают на отчетность, а не на результат. Вот некоторые решения, которые способствуют переводу системы в устойчивое состояние. Действительно важные решения принимает коллегиальный орган, где присутствует не меньше трех различных центров влияния, которые не упустят случая продемонстрировать все недостатки предложений конкурентов; руководители подразделений самостоятельно принимают решения, которые не могут быть отменены, если приняты в пределах полномочий, даже если они вам не нравятся. Делегирование полномочий осуществляется по принципу фиксации того, что данный руководитель не имеет право решать самостоятельно, а не перечислением его полномочий.
Одна из причин эпидемии убийств в России - нарушение принципа пустой лодки. От одного человека слишком много зависит. Если есть работающая формальная технология, то человека устранять не имеет смысла.
За все приходится платить. Конечно, очень хочется, чтобы критика была конструктивной, а все высказывания были корректными. Добиваясь только конструктивной критики, вы добьетесь ее полного отсутствия. Культура дискуссий определяется общей культурой людей, живущих в нашей стране. Так что придется терпеть и сырые идеи, и несправедливые нападки. А если речь идет о депутатах, то и красование перед камерами, и постоянную подозрительность, а иногда и откровенное хамство. Принципиально важно следующее: должно быть проще, скрепя сердце, отреагировать на критику, внести изменения, чем избавиться от критикующих. Попытка избавиться от неугодных, чаще всего приводит к развалу системы. Александр Третий любил людей упрямых и независимых. Приблизил к себе Витте, после того как он отказался прицепить второй паровоз к царскому составу: «пусть государь ломает себе шею на других участках, не на моем!». Николай второй, его сын, держал при себе только тех, кто ему не перечил. Результаты на лицо.
